Wprowadzenie (re)brandingu w firmie zwykle wywołuje psychologicznie uzasadniony opór. Im większa firma i bardziej złożona organizacja, tym większa potrzeba odpowiednich zabiegów komunikacyjnych, skierowanych do pracowników. Koncepcja komunikacji wewnętrznej obejmuje działania mające na celu uzasadnienie i popularyzację zmiany wizerunku marki.
Opór nie wynika ze złej woli. Wynika z tego, że pracownik zna dotychczasowy znak lepiej niż ktokolwiek na zewnątrz i wiąże z nim własną historię zawodową. Zmiana, której nikt mu nie wyjaśnił, jest odbierana jako decyzja podjęta ponad jego głową. Komunikacja wewnętrzna przy rebrandingu służy temu, żeby ta decyzja została zrozumiana, zanim stanie się widoczna.
Traktujemy ją jako element wdrożenia, a nie jako dodatek do niego. Nowy znak trafia najpierw do wizytówek, podpisów w poczcie, odzieży roboczej i rozmów z klientami, czyli do rąk pracowników. To oni są pierwszym kanałem, przez który marka zaczyna działać. Dlatego przygotowanie zespołu planujemy równolegle z programem wdrożenia brandingu, a nie po jego zakończeniu. Kontekst całego procesu opisujemy szerzej w tekście o tym, czym jest rebranding marki.
Kiedy warto zaplanować komunikację wewnętrzną
Potrzeba rośnie wraz z liczbą pracowników, rozproszeniem geograficznym i złożonością struktury. W małym zespole informacja rozchodzi się sama. W organizacji wielooddziałowej, z kilkoma spółkami i własnym działem HR, brak planu komunikacji kończy się kilkoma sprzecznymi wersjami tej samej zmiany.
- Firma zatrudnia wiele osób w rozproszonych lokalizacjach, oddziałach lub punktach obsługi klienta.
- Rebranding zmienia nazwę, znak lub architekturę marki, a więc dotyka codziennych narzędzi pracy.
- Zmiana następuje po fuzji lub przejęciu i część zespołu traci dotychczasową markę pracodawcy.
- Poprzedni znak funkcjonował przez wiele lat i ma silne zaplecze emocjonalne wewnątrz firmy.
- Pracownicy pierwszej linii mają bezpośredni kontakt z klientem i będą musieli tłumaczyć zmianę na bieżąco.
- Wdrożenie jest etapowe i przez pewien czas w obiegu funkcjonują dwa porządki wizualne naraz.
Jak pracujemy
Rozpoznanie organizacji
Zaczynamy od struktury, a nie od haseł. Ustalamy, jakie grupy pracowników istnieją, czym się różnią i którymi kanałami realnie docierają do nich informacje. Sprawdzamy, kto w firmie ma naturalny autorytet i przez kogo komunikat zostanie przyjęty bez podejrzliwości. Rozpoznajemy też, jakie napięcia wobec zmiany już istnieją, żeby nie budować przekazu na fałszywym założeniu.
Uzasadnienie zmiany
Przygotowujemy merytoryczne wyjaśnienie decyzji, wyprowadzone z ustaleń strategicznych, a nie z argumentacji estetycznej. Pracownik ma się dowiedzieć, jaki problem rynkowy zmiana rozwiązuje i dlaczego dotychczasowe rozwiązanie przestało wystarczać. To jest ta sama logika, którą stosujemy w całym procesie i którą opisujemy w materiale o etapach strategii rebrandingowej.
Plan działań i harmonogram
Ustalamy kolejność: kto dowiaduje się pierwszy, kto drugi i w jakim odstępie. Kadra kierownicza musi znać zmianę wcześniej niż zespoły, którymi kieruje, bo inaczej nie odpowie na pierwsze pytania. Wewnętrzna zapowiedź musi wyprzedzić komunikat rynkowy, żeby pracownik nie dowiedział się o nowej marce od klienta.
Materiały i narzędzia
Projektujemy zestaw materiałów dopasowany do kanałów, którymi firma faktycznie się posługuje. Zawartość jest ważniejsza od formy nośnika, ale forma musi być zgodna z nowym systemem wizualnym, bo materiał wewnętrzny jest pierwszym praktycznym zastosowaniem nowej identyfikacji.
Wsparcie w trakcie wdrożenia
Pierwsze tygodnie po ogłoszeniu decydują o tym, czy zmiana zostanie przyjęta. Wtedy pojawiają się pytania, których nikt wcześniej nie przewidział, i wtedy potrzebne są odpowiedzi udzielane jednym głosem. Zapewniamy zaplecze merytoryczne dla osób, które te odpowiedzi mają przekazywać dalej.
Co otrzymujesz
- Koncepcję komunikacji wewnętrznej z opisem grup odbiorców, kanałów i kolejności działań.
- Uzasadnienie zmiany wizerunku, sformułowane językiem zrozumiałym dla pracownika, nie dla działu marketingu.
- Harmonogram informowania, zsynchronizowany z harmonogramem wdrożenia znaku i identyfikacji.
- Scenariusz spotkania lub spotkań wprowadzających wraz z zakresem merytorycznym.
- Projekty materiałów informacyjnych zgodnych z nowym systemem identyfikacji.
- Zestaw najczęstszych pytań i odpowiedzi dla kadry kierowniczej oraz pracowników pierwszej linii.
- Zasady posługiwania się nową marką w codziennej pracy, powiązane z ustaleniami zapisanymi w brand booku.
- Rekomendacje dotyczące dalszego utrzymania spójności po zakończeniu wdrożenia.
Realizacje
Skala organizacji zmienia charakter problemu. Przy rebrandingu sieci stacji PKN Orlen zmiana obejmowała rozproszoną sieć punktów i personel mający bezpośredni kontakt z klientem. W takiej strukturze nowa marka działa dokładnie tak dobrze, jak dobrze rozumie ją obsługa stacji.
W projekcie dla TVP pracowaliśmy nad systemem obejmującym submarki. Tam wyzwaniem wewnętrznym jest przekonanie zespołów związanych z poszczególnymi markami, że wspólny porządek nie odbiera im odrębności, lecz porządkuje relacje między nimi.
Projekt dla Banku Zachodniego WBK i Banku Santander pokazuje z kolei sytuację, w której zmiana marki dotyka silnej tożsamości pracowniczej zbudowanej wokół dotychczasowej nazwy. To jeden z trudniejszych wariantów i wymaga najwcześniejszego rozpoczęcia komunikacji.
Od czego zależy zakres i koszt
Nie podajemy stawki z cennika, ponieważ dwie firmy o podobnym zatrudnieniu mogą wymagać zupełnie różnego nakładu pracy. Zakres wyceniamy po rozpoznaniu organizacji.
- Wielkość zatrudnienia i liczba wyodrębnionych grup odbiorców wewnętrznych.
- Złożoność struktury organizacyjnej, liczba spółek, oddziałów i lokalizacji.
- Głębokość zmiany, od korekty znaku po zmianę nazwy i architektury marki.
- Liczba punktów styku, w których pracownik posługuje się marką w codziennej pracy.
- Tryb wdrożenia, jednorazowy albo etapowy, rozłożony na dłuższy okres.
- Zakres materiałów do zaprojektowania i liczba kanałów wewnętrznych do obsłużenia.
- Potrzeba wsparcia po ogłoszeniu zmiany i długość tego okresu.
Najczęstsze pytania
Kiedy poinformować pracowników o rebrandingu
Przed rynkiem, ale nie na tyle wcześnie, żeby informacja krążyła miesiącami bez rozstrzygnięć. Praktyczna zasada jest taka, że pracownik powinien poznać zmianę wtedy, gdy da się już odpowiedzieć na konkretne pytania o jej skutki dla jego pracy. Kadra kierownicza otrzymuje komplet informacji wcześniej niż zespoły.
Czy to nie jest zadanie działu HR
Dział HR zna organizację i kanały, ale nie zna uzasadnienia strategicznego stojącego za zmianą znaku. Najlepiej sprawdza się podział, w którym my dostarczamy treść i argumentację wynikającą z prac brandingowych, a wewnętrzny zespół odpowiada za dystrybucję i znajomość realiów firmy.
Co zrobić z oporem, który już się pojawił
Nie zaprzeczać mu i nie tłumaczyć zmiany gustem. Opór wobec utraty znanego znaku jest reakcją normalną i przechodzi, gdy pojawia się zrozumiały powód. Argument rynkowy działa, argument estetyczny pogłębia problem.
Co dalej po zakończeniu wdrożenia
Spójność utrzymuje się wtedy, gdy ktoś w firmie za nią odpowiada. Dlatego komunikację wewnętrzną domykamy przekazaniem zasad i kompetencji, co łączy się bezpośrednio z zarządzaniem marką i budową wewnętrznego zespołu odpowiedzialnego za markę.
Jeśli planujecie zmianę wizerunku i chcecie, żeby zespół przyjął ją jako decyzję uzasadnioną, a nie narzuconą, opiszcie nam skalę organizacji i zakładany termin wdrożenia. Na tej podstawie przedstawimy zakres prac. Napiszcie przez formularz kontaktowy lub zadzwońcie.
