Etap strategii rozstrzyga, w którą stronę ma iść zmiana wizerunku Twojej marki, zanim powstanie pierwszy projekt graficzny. Składają się na niego trzy opracowania: diagnoza tego, czym marka dziś dysponuje, przegląd kategorii, w której działa, oraz dokument wyprowadzający z obu kierunek. Każde ma osobną stronę. Ta opisuje, jak łączą się w całość.
Etap strategii jest pracą decyzyjną, a nie przygotowawczą. Kończy się rozstrzygnięciami, które przez kolejne miesiące ograniczają pole dyskusji: kogo marka ma przekonać, czym ma się od innych odróżniać i po czym poznasz, że projekt jest trafiony. Bez nich każda późniejsza prezentacja zamienia się w wymianę preferencji.
Kolejność ma tu znaczenie kosztowe. Im później zapada rozstrzygnięcie, tym więcej gotowej pracy trzeba przy nim cofnąć: na etapie strategii akapit w dokumencie, po zatwierdzeniu projektów całą produkcję. W tym porządku pracujemy od 1982 roku, w ponad 400 zrealizowanych projektach.
Co obejmuje ten etap
Każde z trzech opracowań odpowiada na inne pytanie. Dwa pierwsze opisują stan rzeczy, trzecie podejmuje decyzję.
Spojrzenie do wewnątrz
Audyt wizerunkowy pyta, czym marka faktycznie dysponuje, a nie co o sobie deklaruje. Odpowiedź dotyczy zasobów własnych i nie mówi jeszcze, czy są one w kategorii wyróżniające.
Spojrzenie na kategorię
Pytanie analizy otoczenia rynkowego jest odwrotne: nie co marka ma, lecz co w jej kategorii jest już zajęte, a co wolne. Ten sam materiał ogląda z zewnątrz, z pozycji odbiorcy, a nie właściciela marki.
Rozstrzygnięcie
Trzecie opracowanie niczego już nie opisuje. Zestawia obie diagnozy i zamienia je w decyzję o kierunku, wobec której ocenia się później każdy projekt.
Szczegółowy zakres każdego z opracowań opisujemy na stronach usług. Tutaj istotne jest co innego: żadne z nich nie zastępuje pozostałych. Audyt bez analizy pokazuje niespójności, ale nie mówi, które z nich naprawdę szkodzą. Analiza bez audytu opisuje kategorię, ale nie wie, z czym marka do niej wchodzi.
W jakiej kolejności powstają
Kolejność w tym etapie nie jest umowna: jedno opracowanie korzysta z materiału pozostałych. Głębokość każdej z prac zależy natomiast od skali organizacji i od tego, co już zrobiono wcześniej.
Dwie diagnozy nie muszą na siebie czekać
Audyt i analiza otoczenia odpowiadają na różne pytania i korzystają z różnych źródeł, więc w większych organizacjach prowadzimy je równolegle. W mniejszych zwykle idą po kolei, bo obie angażują te same osoby po stronie klienta. Łączy je wspólna lista punktów styku: audyt sprawdza, jak marka w nich wygląda, analiza — jak wyglądają w nich konkurenci.
Strategia powstaje z materiału, nie z briefu
Strategia wizerunkowa jest ostatnia w kolejności, ponieważ jest wnioskiem. Brief wyznacza cele rynkowe, ale nie rozstrzyga, które z nich są osiągalne w danej kategorii. Rozstrzyga to dopiero materiał z obu diagnoz. Strategia pisana bez niego opisuje intencje zarządu, a nie sytuację marki.
Etap zamyka formalne przyjęcie
Etap kończy się przyjęciem strategii przez decydentów, nie przekazaniem pliku. Od tego momentu każdą propozycję projektową ocenia się wobec zapisanego kryterium. Dopiero wtedy uruchamiamy prace kreacyjne.
Co się dzieje, gdy któryś krok wypadnie
Pominięcie kroku nie zatrzymuje projektu. Przenosi jego koszt na dalszy etap, zwykle na ten, w którym powtórzenie pracy jest najdroższe.
- Bez audytu wchodzisz w kreację bez wiedzy, czego w marce nie wolno ruszać. Kiedy okaże się to po zatwierdzeniu znaku, wracasz do projektowania, a nie do korekty.
- Bez analizy otoczenia pierwszym sprawdzianem podobieństwa do konkurencji jest rynek, czyli weryfikacja po premierze i druga tura prac projektowych.
- Bez zapisanych kryteriów kolejne wersje znaku odrzuca się bez uzasadnienia, więc kreacja rozciąga się na rundy, których nie ma czym zamknąć.
- Bez mapy punktów styku z priorytetami wizerunkowymi wdrożenie samo rozstrzyga, co jest ważne — przy zatwierdzonych już projektach, gdy na zmianę zakresu jest najmniej miejsca.
Zdarza się też wynik odwrotny: rekomendacja, żeby znaku nie zmieniać, a uporządkować wyłącznie zasady jego stosowania. Traktujemy ją jako pełnoprawne zamknięcie etapu. Diagnoza jest tańsza niż projekt wykonany w złym kierunku.
Co przechodzi do następnego etapu
Na kreację przekazujemy kryteria oceny — to wobec nich odrzuca się propozycję znaku, bo bez nich odrzucenie jest opinią, a nie decyzją. Internet dostaje hierarchię treści i priorytety kanałów cyfrowych, więc serwis powstaje wobec ustalonej ważności, a nie wobec tego, co akurat zgłoszą działy. Implementacja dostaje mapę punktów styku z priorytetami wizerunkowymi, czyli wskazanie, które nośniki najmocniej ważą na odbiorze marki.
Ta mapa i późniejsza inwentaryzacja wdrożeniowa to dwa różne dokumenty. Na strategii otrzymujesz wskazanie, gdzie marka jest widziana najczęściej i najmocniej. Spis nośników z liczebnością, odpowiedzialnością i terminami wymiany powstaje dopiero na wdrożeniu, jako jego pierwsza czynność. Korzysta z tamtej mapy, ale jej nie zastępuje.
Ten sam materiał rozstrzyga później sprawy nieprzewidziane i musi przetrwać rotację ludzi po stronie organizacji. Dlatego dostajesz go na piśmie, a nie w formie ustaleń ze spotkań.
Realizacje
Opisy tych projektów są na stronach usług. Tutaj pokazują, które rozstrzygnięcia muszą zapaść przed projektowaniem.
W projekcie dla PKN Orlen zmiana obejmowała rozproszoną sieć obiektów. Przy takiej liczbie lokalizacji zakres trzeba przesądzić wcześniej, bo każdy element mnoży się przez liczbę stacji.
W projekcie dla TVP rozstrzygnięcia dotyczyły relacji marki głównej z submarkami. Zapadają one na etapie strategii, ponieważ przesądzają, ile odrębnych systemów wizualnych trzeba później zaprojektować i utrzymywać.
Bank Zachodni WBK i Santander to projekty z sektora finansowego. W kategoriach o silnych kodach wizualnych analiza służy oddzieleniu tego, co jest w nich funkcjonalne, od tego, co powiela się z przyzwyczajenia. Bez tego rozróżnienia zmiana kończy się zwykle na innym odcieniu tego samego.
Od czego zależy zakres i koszt
Nie podajemy cennika, ponieważ etap strategii nie ma stałego zakresu. Ten sam zestaw opracowań w firmie jednooddziałowej i w grupie kapitałowej to dwa różne projekty. O koszcie całego etapu decyduje przede wszystkim to, jak jest poskładany.
- To, czy trzy opracowania zamawiasz razem, czy każde osobno i w innym terminie.
- To, czy któreś z nich już masz i da się je zaliczyć jako materiał wejściowy.
- Możliwość prowadzenia obu diagnoz równolegle, zależna od dostępności osób po stronie organizacji.
- Liczba poziomów akceptacji, które trzeba przejść, żeby etap dało się formalnie zamknąć.
- Głębokość diagnozy: pełny audyt zasobów czy przegląd wybranych obszarów.
- Zasięg analizy rynku — jeden rynek krajowy albo kilka rynków i segmentów.
Etap prowadzony w całości ma też konsekwencję organizacyjną: rozmowy z tymi samymi osobami prowadzimy raz, a nie trzy razy przy osobno rozpisanych zleceniach.
Najczęstsze pytania
Czy trzeba zamówić wszystkie trzy opracowania?
Nie zawsze. Jeśli marka jest jedna, a nośników niewiele, diagnozy bywają na tyle krótkie, że mieszczą się w pracach strategicznych jako ich pierwszy krok. Przy kilku spółkach w portfelu każde z opracowań dotyczy innego zestawu marek i innych rozmówców, więc prowadzimy je jako osobne projekty. Zakres ustalamy po rozmowie, a nie z góry.
Ile trwa cały etap, jeśli dwie diagnozy idą równolegle?
O czasie trwania decyduje nie objętość opracowań, lecz tempo decyzji po stronie organizacji. Równoległe diagnozy skracają etap najwyżej o czas krótszej z nich, a części strategicznej nie skracają wcale: ta zaczyna się, gdy oba materiały są kompletne. Datę zamknięcia etapu wyznacza zwykle termin zebrania osób decyzyjnych na przyjęcie strategii.
Co zrobić, gdy audyt i analiza otoczenia dają sprzeczne wnioski?
To nie jest sytuacja awaryjna, tylko typowy materiał do rozstrzygnięcia. Bywa, że element o największej wartości rozpoznawczej dla samej marki okazuje się jednocześnie kodem całej kategorii. Sprzeczność rozstrzyga się w strategii i na tym polega jej rola: wybrać, co ważniejsze, i zapisać, dlaczego. Uzasadnienie jest tu równie ważne jak sam wybór, bo za rok nikt nie będzie pamiętał argumentów.
Czy można wejść w ten etap z audytem zrobionym rok temu?
Zwykle tak, po sprawdzeniu, co zmieniło się w międzyczasie. Spis nośników starzeje się szybko — wystarczy nowy oddział albo przebudowany serwis. Wnioski o architekturze marki i o wartości rozpoznawczej znaku starzeją się wolniej. Częściej aktualizujemy starszy audyt, niż powtarzamy go w całości, a decyzję podejmujemy po przejrzeniu materiału.
Jeżeli wiesz, że zmiana wizerunku Cię czeka, ale nie masz pewności, od którego opracowania zacząć, opisz nam sytuację swojej organizacji. Ustalimy, co wymaga diagnozy, co da się rozstrzygnąć od razu i jaki harmonogram jest realny. Skontaktuj się z nami — biura BRANDLIVE działają w Warszawie i we Wrocławiu.
